Bạn là một start-up đang từng bước gây dựng sự nghiệp của mình nhưng “đụng độ” với quá nhiều “ông lớn” trong cùng một lĩnh vực, lúc này đòi hỏi bạn buộc phải có sức cạnh tranh lớn nếu muốn tồn tại trên thương trường. Việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Bạn và doanh nghiệp của mình cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, bạn cần tạo ra những đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh ra đời từ đây. Ở bài viết này, Ezo sẽ giúp bạn hiểu tường tận về chiến lược đại dương xanh bằng cách khái quát chiến lược đại dương xanh, nắm được khái niệm cũng như nguyên lý hình thành, quy trình thực hiện. 

Khái quát chiến lược đại dương xanh

Khái niệm 

Chiến lược đại dương xanh là nghiên cứu được thực hiện bởi W. Chan Kim và Renée Mauborgne vào năm 2004. Dựa trên phân tích 150 chiến lược doanh nghiệp trong hơn 100 năm và trên 30 lĩnh vực công nghiệp, Kim và Mauborgne (2004) đề xuất rằng doanh nghiệp thành công không phải bởi vì tranh đấu với các đối thủ, mà vì đã tạo ra được những “đại dương xanh” trong không gian thị trường. Phương pháp này tạo bước nhảy vọt về giá trị cho doanh nghiệp, khách hàng, và nhân viên; trong khơi mở ra các nhu cầu mới và gần như không có sự cạnh tranh trên các thị trường này.

“Đại dương xanh” được hiểu là chiến lược phát triển và mở rộng thị trường mà trong đó không có hoặc có ít đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này cần tìm ra và theo đuổi một thị trường mới mà chưa có doanh nghiệp nào đi theo hoặc sự cạnh tranh không đáng kể. Khi một mảnh đất đã quá đông đối thủ cạnh tranh, việc bạn cần làm là tìm cho mình một mảnh đất mới.

Từ khái niệm về chiến lược đại dương xanh nói trên, ta có thể nhận thấy những đặc điểm cơ bản của chiến lược này sau đây:

• Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược này tạo ra một thị trường không có cạnh tranh hoặc sức cạnh tranh thấp.
• Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết hoặc không còn.
• Không chú trọng khai thác các nhu cầu của phần đông khách hàng hiện có trên thị trường lớn, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu từ đối tượng khách hàng mới.
• Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
• Không đặt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp.

Áp dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn kinh doanh

Trên lý thuyết, hiểu được chiến lược đại dương xanh thì dễ nhưng để áp dụng nó vào thực tiễn thì không hề dễ dàng. Bạn cần sử dụng nhiều công cụ phân tích khác nhau như: biểu đồ radar, sơ đồ tư duy, liệt kê những đặc điểm nổi bật của đối thủ cạnh tranh. Thông qua biểu đồ này, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những khoảng trống mà đối thủ chưa thể khai thác được. Thay vì bắt chước đối thủ, doanh nghiệp có thể đánh giá lĩnh vực tiềm năng mà đối thủ chưa thực hiện.

Ví dụ: Hầu hết các doanh nghiệp trên thị trường hiện đang tập trung cung cấp các sản phẩm với giá thành thấp, thời gian sản xuất nhanh, chủ yếu tập trung vào số lượng sản phẩm. Doanh nghiệp cần nhận ra “khoảng trống” cho mình chính là cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, có độ uy tín đến khách hàng. Thêm vào đó doanh nghiệp sẽ thực hiện thêm các chính sách như giao hàng tận nhà, bảo hành, hay cam kết về chất lượng để thu hút khách hàng.

1. Quy trình thực hiện chiến lược đại dương xanh

Ba đặc điểm của một chiến lược tốt

2. 6 nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh

Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.

– Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm có hình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.

Công ty hàng không NetJests đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho các nhân viên của những tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê 1 máy bay, NetJests đáp ứng được nhu cầu đi lại nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối cùng bằng với giá họ tự đi máy bay bình thường.

– Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Hãy xem xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ; và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà: băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Cueve đã xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn và mức giá thấp.

– Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng.

Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng – các bác sĩ – qua nhóm những người sử dụng – các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng.

– Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng chi phí sau khi mua xe, chi phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm vào đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.

– Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua. Công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc. Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sang việc tạo ra không gian để khách hàng thưởng thức cà phê.

– Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh.

Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes – một đại dương xanh to lớn. Cisco nắm bắt thị trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.

Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết

Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh.

Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:

(1) Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;

(2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;

(3) Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.

Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư.

Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh.

Không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho công ty. Samsung đã sử dụng “đổi mới giá trị” rất tốt trong việc tung ra các sản phẩm thành công: màn hình LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100.

Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách.

Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng.

Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại

Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ.

Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp.

Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.

Nhà hàng Pret a Manger đã bán những chiếc bánh sandwich có đủ dinh dưỡng cùng những loại đồ ăn tươi khác. Với việc tăng tốc trong phục vụ khách hàng, Pret a Manger đã tạo đại dương xanh đối với lớp khách hàng thứ nhất.

Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự

Quy trình thực hiện của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:

– Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
– Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
– Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận?
– Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?

Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức

Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn chính:

(1) Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi;
(2) Nguồn lực bị giới hạn;
(3) Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách nhanh chóng;
(4) Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.

Đề vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.

Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần.

Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.

Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh.

Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) – làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) – giải thích tại sao quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên.

Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách nhiệm gì.

3. 4 bước hình thành chiến lược